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购并后的整合管理  

2016-08-06 01:33:13|  分类: 管理探赜 |  标签: |举报 |字号 订阅

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        在通常情况下,购并是企业成长的有效途径。从理论上说,购并作为企业资本增长和社会资源有效配置的重要方式,具有使企业实现规模经济、降低进入和退出的市场壁垒、提高社会资源配置效率等优势。从企业发展史的角度来看,大企业的形成总是与企业购并直接关联。因此,在现代经济中,购并被看作是现代经济史上一个十分突出的现象,成为与金融、贸易、投资相提并论的经济活动。二十世纪九十年代以来,受全球范围内的产业升级和经济一体化的影响,购并活动的规模和数量一直呈上升趋势,全球的购并活动正在面临着史无前例的增长。从1984年在河北保定发生的第一起购并案例算起,我国的企业购并史已有三十多年。在最近五年中,我国购并交易额的年均增长率已经超过60%。快速增长的购并额表明,我国已经成为一个并购大国,并且成了亚洲最活跃的购并市场之一。
  纵观国内外企业购并之后经营业绩的历史和现状,不难发现,企业在购并过程和购并后的价值创造上存在诸多问题。美国《财富》杂志有一篇文章说,将近有75%的购并活动所产生的购并收益不足以弥补其购并成本。国内理论界通过实证研究上市公司的购并活动也已发现,许多企业重组后当年和一年内业绩有所上升,而以后年份内业绩出现大幅度下降。这就提出了一个重要的研究课题,即购并后的整合管理问题。
  购并的全过程一般可以分为三个阶段,即购并前的规划筹备阶段、购并时的谈判阶段以及购并后的整合管理阶段。就购并的价值创造来说,在购并活动信息披露后的一段时间,一般都会引起股价上涨,都会对企业市场价值的增加立即产生助力。但如果放长购并价值创造的时期来考察,购并后的整合管理就成了购并价值创造过程的重要阶段。购并的价值实际上是在购并交易后创造出来的,企业价值的创造有赖于购并后的整合管理过程。
  购并后的整合管理将企业购并看作是一个长期持续的磨合过程,而不是一次性的购买行为,特别是更加关注购并双方企业中的管理者、员工对购并行为所持有的态度和所采取的行为,高层管理者固然对购并的战略抉择起着至关重要的作用,但购并双方的员工对购并所持的态度和采取的行为也直接影响了购并的最终效果。因此,应当把企业购并活动看成是一个由购并双方的管理者与员工共同参与的、延续性的而非一次性的一体化过程。
  购并过程中创造价值的变化实质上还可以细分为两个阶段:重组和协同。重组是购并交易过程,运用的是市场机制,通过将购并企业中的某些业务部门转让给更合适的买家来获益;协同是购并后的整合过程,是通过购并双方的能力和知识共享、转移和扩散来创造价值,也就是依赖对双方的调整和合作实现新增价值。但大多数企业在购并中,购并目标通常定位于来自财务上的溢价,因此出现“购并失败”或“购并后遗症”便不足为奇。目标企业的选择是决定购并绩效的一个决定性因素,但购并企业在考虑选择购并目标企业的时候,还必须考虑影响企业购并后价值创造的另一个重要因素,即购并企业与目标企业在战略、组织、文化方面的匹配性问题。
  二十一世纪是大公司、大企业的时代,这是企业发展的主流趋势。从我国的实际情况来看,随着国有企业产权制度改革的深入、民营经济的发展和大量外资企业的进入,以购并为主要手段的大型企业重组必将成为下一轮企业改革与发展的核心内容。企业集团作为一种有效率的现代企业组织形式,企业集团内部并非是各企业简单的1+1式的联合,不是生产要素的随机组合与简单叠加,而必须实现企业内部的优势互补,形成集团内部的专业分工。企业集团管理体制的优势就在于通过对集团内部的资源进行更高效率的利用,通过内部贸易开发新市场、通过多元化经营回避风险,通过子公司间的交叉持股和贷款担保保证内部资本的安全以及研究开发成果和其他信息资源的共享和利用,从而形成企业集团内部企业之间的联合价值创造机制。然而,这一优势并不是随着企业集团的组建产生而同时具有的,而是通过企业集团内部整合管理来实现的。购并确实是达到企业所需规模的最快捷方式,但达到经济规模并不等于就达到了期望的管理效率。企业购并失败,存在许多因素,但主要因素是,不重视购并后的整合管理。
  管理学理论表明,管理模式是不能复制的,管理扩散只能通过管理移植的方式。管理移植是一个学习、改造的整合过程。但正是这个过程使得生产、管理资源在企业集团内得到更为有效的配置,使先进企业的管理思想和制度得到移植和扩散,从而使企业集团的存在相对于其他企业组织形式具有更优越的经济合理性。目前,我国的企业集团在形式上主要是通过优势企业兼并劣势企业来实现的。这为优势企业向劣势企业输出先进的管理制度和管理文化提供了制度保障。但管理移植的过程不会是一帆风顺的,它不可避免地要产生不同习惯、机制和文化的磨擦和碰撞。就企业发展而言,购并是一把双刃剑,它与企业的业绩和价值并无正相关关系。在企业集团的发展过程中,既可能借助购并得到加速扩张和成长,也可能因此背上包袱,阻碍了自身发展。要使购并成功,关键在于购并后的整合管理。


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