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丁浩的博客

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2016-09-27 10:25:15|  分类: 管理探赜 |  标签: |举报 |字号 订阅

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        人们常说,“责任比能力更重要”,这不是对能力的否定,而是强调责任心对工作所起的决定性作用。责任能使一个人精力充沛地投入到工作中去,并能在最大程度上发挥出自己的潜能。
  朱先生是南京的一家房地产公司花重金聘请的副总经理,虽然他很有才能,但遗憾的是,他到公司一年多了,创造的价值却不大。
  朱先生确实是一个人才,这一点从他的档案上完全能够看出来。他是留洋归来的年轻博士,来这家公司之前曾先后在三家公司出任高层总监。他十分擅长资本运作,曾带领一个五人团队,用了三年时间把一家不足一百人的小企业发展成为拥有数千名员工、年营业额十亿多美元的中型企业。这家房地产公司的董事长虽然毫不怀疑朱先生的个人能力,但让他困惑的是,朱先生却没有为他的公司创造应有的价值。
  董事会经过深入研究发现,朱先生是一个敢于接受挑战的人,工作的难度愈大,愈能激起他奋斗的欲望,他时刻都有一种准备冲锋陷阵的冲动,可以说这种人才是公司的宝贵财富。董事会在与朱先生沟通时,朱先生终于道出了自己内心的想法,“在刚进入公司的时候,我充满了激情,下定决心要干一番大事业,但后来我发现,自己并不能按照自己的设想实现抱负,愈来愈觉得没意思,渐渐地对公司失去了认同,对自己的工作也失去了认同”。原来,这家房地产公司的董事长有两个致命的弱点:一是他对聘用者不放心;二是喜欢自己亲自行动,不愿放权,常常越级指挥,让朱先生觉得自己只是一个摆设。
  董事会在找到问题所在以后,将董事长和朱先生请到了一块,一起分析公司授权与指挥系统方面的问题。明确了董事长、总经理的职权范围以及副总经理朱先生的职权范围,一起制定了公司的授权制度与团队指挥原则。通过众人共同努力,公司情况发生了极大的变化。朱先生好像变了一个人,不但做出了让业内惊羡的业绩,还与董事长成了密不可分的好朋友。
  通过这件事情,我们可以从中得到有益的启迪。朱先生在重新唤起对工作的责任感后便充分发挥了他的杰出才能,他非常富有责任感,当然,他的能力也是一流的。从一开始朱先生的无所作为到后来他的成功,这一鲜明的对比,证明了责任胜于能力。
  一个合格的管理者,应该是一个构思者,要用有独到的眼光来构思;其次应该是一个决策者、设计者、观念沟通者。不论是用号令下达的方式,还是用讨论的方式、说服的方式,任何方式的运用都是在把自己的构思与决策与下属沟通。同时,管理者又是收集各种资讯、意见、市况、产销情形的资讯集中者,也是个制度的监督者、奖惩的裁判者。管理者至少具备这五种功能。世上少有五项全能的管理者,管理者必须将部分权责委托他人处理。管理者应该抓大放小,在发挥自己专长的基础上,将部分职责委托给别人。这就是授权。
  在授权过程中,不必排除管理层里有自己家族的人。如果家族成员对管理感兴趣、并且具有一定的管理能力,他们一样会有公平竞争的机会获得授权。在福特家族这个集团里,老福特非常能干,但是他儿子未能继承衣钵。直到孙子辈里才出现了现在的福特,成了新的一任继承者。现在的这个福特原本没有被内定为继承人,只是因为他对经营管理有兴趣,他凭借自己的才干,慢慢地获得了福特集团的最高授权。
  授权时,有四个要点必须十分注意:一是识人,要充分了解授权对象的工作能力;二是要有明确的权限界定,清楚地说明授权内容;三是考核,授权之后,不应干涉授权对象对问题的处理方法,只有经过考核,才能决定授权对象是否称职;四是分工,分工明确才能使分散的力量能聚集成整体合力。同时要考虑到分工的细化与独立,不能因其功能重叠而造成冲突,更不能把同一件工作同时交给好几个人去做。
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