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丁浩的博客

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企业的“走出去”战略  

2016-08-13 11:38:10|  分类: 管理探赜 |  标签: |举报 |字号 订阅

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        在中国企业“走出去”的过程中,海尔和TCL实施的战略是中国企业国际化经营的具有代表性的两种模式。海尔一开始就把目标对准了美国、意大利等欧美发达国家,试图以发达国家成熟的市场经济和激烈的市场竞争来锻炼自己。TCL先从与中国文化背景比较相近的越南和菲律宾等东南亚国家着手,一步步向发达国家扩张。经过多年拼搏,TCL彩电在越南的市场份额升至10%左右,仅次于索尼。海尔和TCL的经验说明,企业的“走出去”战略是多种多样的,采取什么样的战略,不但取决于企业的自身状况及所处的特定环境,同时还取决于企业家的战略眼光、开拓意识和经营风格。
  也有一些中国企业,在“走出去”的过程中遇到了很多困难。这是因为他们没有做好“走出去”的准备工作,尤其是对所在国当地的法律制度、市场环境、文化环境、消费者的偏好和消费习惯没有准确而深刻的了解,以至于在“走出去”的过程中遭受挫折。实际上,这不只是中国企业常常会发生的错误,就连久经沙场的欧美跨国公司也不例外。中国企业在“走出去”的过程中,必须处理好跨文化管理的问题。在不同的国度中经营,首先要在当地树立一个良好的企业形象,以赢得经营所在地利益相关者的支持,而本土化战略正是处理跨文化问题的重要手段。海尔在美国南卡罗纳州的工厂实施的当地化战略,这为他们在美国的经营扫除了不少障碍。海尔的做法值得借鉴。
  在当前经济全球化的背景之下,中国企业进行国际化经营的时机非常好。在“走出去”的企业当中,资源型或能源型的企业占很大比例。一些制造业企业,如TCL,在海外经营比较成功,其主要原因在于他们经过了市场化的洗礼。自清代洋务运动以来,中国的官办企业一直占据着主导地位,这是中国缺乏商业文化的根源,而这也是中国企业成功实施“走出去”战略的巨大障碍。中国企业要成为国际化经营的公司,可能需要中国经济社会的巨大变革作为后援,因此还将有很长的一段路要走。有的民营企业在并购海外企业之后,基于生产成本的考虑,将生产设备转移到了国内。这样做,一方面丧失了继续进行研究开发的能力,另一方面会引起东道国的抵触。这两个方面结合在一起,使得这些企业的国际化经营不具有可持续性。究其原因,就在于他们缺乏商业文化。
  国际产业链整合使越来越多的中国企业融入国际分工体系,企业有机会直接面对国际竞争。因此,基于吸收外商直接投资,中国企业应当更加理性地整合国外直接投资、价值链管理、技术创新和人力资源开发等四个要素,建设具有开放性的整合优势。国际产业链既是一个利益共同体,也是一个非常好的学习平台。这个平台上的技术信息丰富,参与企业通过知识共享和互相学习,不仅可以大大改进和提高企业的创新能力,而且能够加快核心技术和应用技术的开发,并提升人力资源的开发效率。从企业创新体系建设角度看,中国企业最需要解决的问题就是企业内部创新体系和创新机制的问题。从国家创新能力建设角度看,政府在公共创新设施方面需加大投入力度,在基础性研究方面要进行大规模投资,对具有商业潜力的创新开发项目则交由企业或私人部门进行。政府要确定行业的主导要素,然后通过刺激主导要素发生变化并激励创新。
  在经过了二十世纪九十年代的大量出口阶段之后,中国企业“走出去”力度较大,但较为艰难。格兰仕在阿根廷的市场份额曾一度占到70%,但后来还是被迫退出。海尔靠内部管理起家,把内部管理发挥到了极致,创造出了日清日高、SBU、市场链、人单合一等管理方法,起到显著的作用。但光靠内部管理来降低成本毕竟不是长久之计。中国企业必须考虑的首要战略问题就是“该做什么,不该做什么”。三星公司曾经涉足房地产,但在巨亏之后痛定思痛,最终将主业集中在“基于存储技术平台”的产品,申请专利数连续九年超过索尼公司,赢得很高的知名度。中国企业在国际化经营时,要加大研发力度,提高创新能力,注重品牌建设。


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