著名管理大师德鲁克认为，创新者必须学会通过发现和追求机遇来实践系统化的创新。其实，这也是创新形成的过程。变化为创新者提供了种种机遇，不但能创造个人财富，而且能间接地为社会创造经济价值。德鲁克说，创新“赋予了资源一种新的能力，使之成为创造财富的活动。实际上，创新本身就创造了一种资源”。
德鲁克发现，创新机遇有七个来源，其中四个来源存在于企业内部，另外三个来源取决于企业外部环境的变化。
第一个来源是“出乎意料”的情况，比如意外成功、意外失败、意外事件等等。德鲁克讲述了雷·克洛克的传奇故事，他不是把雷·克洛克当作麦当劳餐厅的创始人，而是看成一个将企业办成了餐饮巨头的创新者，如今，全世界的人都认得麦当劳那金黄色的圆拱和著名的卡通形象。当初雷·克洛克在向小型餐厅销售奶昔机的时候，有一次无意中看到麦当劳兄弟餐厅购进了相当大数量的一批电器。这一意外的事件让他发现，由于餐厅的菜单简洁、价格低廉以及服务迅速，每天都在吸引着潮水般的顾客，餐厅的发展潜力一定很大。随后，雷·克洛克买下了麦当劳兄弟的餐厅，并开始建立起自己的汉堡王国。
根据德鲁克的观点，第二个创新机遇来源于一种“不一致”，即实际状况和预期状况的不一致，或与原本应该的状况不一致。二十世纪八十年代中期，德鲁克正在创作《创新与企业家精神》一书。其时，美国有一家生产草坪护理产品的领先企业。这家企业之所以成为行业的领头羊，是源于一台被称作“播撒机”的简单机械装置。这是一个体积小、重量轻的独轮手推车，它身上所附的孔洞能使得草籽、肥料和杀虫剂均匀、适量地通过。而在该播撒机出现之前，没有一家草坪护理产品的生产企业能够向客户提供这种可以控制播撒程序的工具。如果没有这么一种工具，那么在整个程序的逻辑里，就会产生出一种明显的“不一致”；面对这种“不一致”，人们总能想到办法控制草籽、肥料和杀虫剂同时撒播的合适数量。想出这种办法的人便是创新者。
第三个存在于企业内部的创新机遇是建立在程序基础之上的需要。有一句流传已久的谚语，叫做“需要乃发明之母”。德鲁克援引摄影艺术的发展作为例子，说明了需要对于创新的重要意义。1870年，由于摄影过程需要使用笨重而易碎的玻璃干板，这些玻璃干板必须随身携带并小心翼翼地护理。同时，还需要一台同样笨重的照相机，这样一来，一个人在照相之前需要做大量的准备工作。到了1880年，柯达的创始人乔治·伊士曼利用极轻的纤维素胶片代替了笨重的玻璃干板，并设计出一种可以使用这种胶片的轻型照相机。十年内，柯达在摄影领域取得了世界领先地位。
第四个也是最后一个企业内部的创新机遇来源于产业结构或市场结构的变化。这些变化出乎大多数人的意料之外。德鲁克提到了发生在汽车工业内部的分化，这个产业通过品牌名称的战略在市场上占据一席之地。一辆汽车早就不再只是一种交通工具，如今它是一种身份的象征，反映着一个人的个性。“什么人开什么车”这句话也许有些肤浅，但却是许多消费者恪守的信条。例如，一辆宝马跑车会受到崭露头角的高层管理人员的青睐，而梅赛德斯-奔驰轿车则传递着体面、可靠和奢华的信息。
除了这四个在企业内部出现的创新机遇外，德鲁克还提到另外三个由企业外部环境变化所引起的创新机遇。
第一个是人口统计数据的变化，包括人口数量、人口组成、就业情况、受教育程度以及收入状况方面发生的变化。德鲁克举例说，地中海俱乐部在旅游和度假业务方面所取得的成功是归因于他们利用了“人口变化”的机会，特别是看到了出身工人家庭，后成为富裕的、受过良好教育的年轻人的数量不断增长。地中海俱乐部抓住了这个机遇，意识到这些人“是度假胜地的全新的、带有异国情调的现成顾客”，是他们所关注的重心。
第二个创新机遇的来源是认知、情绪和意义的变化。德鲁克认为，在以前，人们的饮食习惯与他们的收入和所处的地位紧密相关：普通人只求“吃饱”，而有钱人才要求“吃好”。然而，如今这种趋势已经演变成“填饱”，不管是普通人还是有钱人，总是把可以食用的东西以最快的速度、最简便的方式吃下去。顾客的满意度取决于送餐的速度而不是食物的质量。很少有人愿意在麦当劳的等候线外多待一分钟。成功的食品服务企业是那些已理解并对顾客的这种心态加以利用的企业。
第三个来自企业外部的创新机遇是科学的以及非科学的新知识。德鲁克是这样描述这个来源的：首先，有的创新需要很长的时间，比如对于那些生物技术和医药方面的科学发明，行政审批的完成需要经历一个十分冗长的流程。其次，新知识通常都是建立在前期大量知识结合的基础上，这其中并不都是技术知识或科学知识。同样，并非创新活动所需要的知识都能随时获得。产品的完善涉及很多因素，因此，一个人必须对所有因素都进行仔细地分析。接下来，企业必须将这种新知识进行商品化，并明确其有别于自己竞争对手的战略定位。最后，为了成功地进行商品化，企业还必须以获取主导地位作为目标。由于这种创新是基于新知识的创新，可能会有很多竞争对手，创新者必须在第一时间确保万无一失。
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