劳动与知识
2016-06-09 09:31:15| 分类：
管理探赜
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关于企业管理，目前存在着两种截然不同的模式：一种是试图将所有人变成一个人，借此形成强大的组织力量；另一种则是试图将组织力量拆分成独立的个人，以此解放个体的独立创造力。
前一种管理，是基于传统的典型工业企业时代的管理模式，它的目的非常明确，一旦企业的战略目标确定，唯一的管理工作就是为实现效率而奋斗。事情确实如此，“效率”几乎是现代企业组织之间竞争的重要法宝。当同类型或同产业的企业诞生之后，企业之间的竞争，就变成了企业之间的效率竞争。在一般情况下，效率越高的企业，成本就越低，价格也随之越低，企业也就变得更具有市场竞争能力。
而后一种管理，则是基于当今知识与信息时代的管理模式。现代企业之间的竞争，不再是效率之争，而是创造力之争。只有当一个企业具有足够的、可持续性的创造力，企业组织才能够在越来越激烈的竞争中立于不败之地，而产生“创造力”的源泉，则主要在于个体的力量，而不是组织的力量。
企业创造效率的秘诀在于，将企业内部所有的人变成一个人。假如每个人都能够按照最高管理者的安排井井有条地工作，那么企业将变得无坚不摧、无往不胜。这就形成了传统的“管理就是控制”或“管理就是命令”的基本理念。
只要被管理者服服帖帖地服从命令听指挥，最高管理者渴望的效率就会自然而然地产生出来。显然，在这样一种严厉而严格的管理体系中，任何意义上的创造或创意，都意味着是破坏而不是贡献，甚至连大公无私的奉献都成了多余。所以，传统管理体系的本质就在于“维护一个组织系统的运行”。这样的管理模式对于创新是排斥的，甚至是拒绝的，除非拥有绝对权力的极少数管理者可以肆意妄为。否则，绝大多数的被管理者的创造或创意，都将被视为极具破坏性的“胡思乱想”。
在一群以设计人员为主的公司里，取消了打卡考勤制度，取消了通常情况下的绩效考核制度，取消了严格的作息时间。员工可以像居家生活中一样的自由自在。这样做的目的只有一个，就是为实现创造力而工作，而不是为实现效率而工作。传统的打卡考勤制度，只能考核一个人的一双劳动的手，而不能考核一个人的用来工作的大脑。通常情况下的考勤或绩效，只能够考核一个人的劳动成果，却并不能够考核一个人的知识成果。
早在二十年前，大名鼎鼎的老牌的传统制鞋企业耐克公司就开始退出了传统的生产领域，它将生产环节逐渐地采取“外包”的方式。就这样，曾经庞大无比的耐克公司，很快就蜕变了小巧玲珑的设计公司。耐克公司之所以要淡出生产领域，而专职从事设计，是因为耐克公司的最高管理者认为未来的公司不再是基于生产效率之间的竞争，而是基于创造力之间的竞争，不再是基于“手以及劳动”之间的竞争，而是基于“大脑以及知识”之间的竞争。
于是，“管理体系”也随之发生了彻底的变革。早期的企业管理体系，是围绕着“生产”而发生的，而不是围绕“创造力”而发生的；是围绕着“劳动”而发生的，而不是围绕着“知识”而发生的。显然，以“劳动”为核心的管理体系与以“知识”为核心的管理体系，是完全不同的，甚至是截然相反的。管理者可以命令“一个人的一双手”按时工作并产生绩效，但是，却不能够命令“一个人的大脑”按时产生出创意。因为，知识的创造力，只产生于个人或个体的内部大脑中、而并不产生于外界的命令。从这个意义来说，传统的绩效考核的管理体系，简直就是在扼杀“创造力”。因为，它特别关注管理者的指示和命令，并且不得违抗。
追求效率还是追求创造力，是两种不同的管理体系，反映管理者究竟是以劳动为核心、还是以知识为核心。假如以劳动为核心，那么管理者所采取的传统绩效考核则正当其时；假如以知识为核心，那么管理者所采取的传统绩效的考核体系，则必然随之崩溃。
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