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业务外包  

2016-06-29 20:37:41|  分类: 管理探赜 |  标签: |举报 |字号 订阅

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        业务外包就是企业通过与其他业务承包商签订合同以获得某种产品或服务,把生产经营活动中的部分环节交给其他企业去做。业务外包作为一种战略性经营转变和创新,其实质是专业化基础之上的分工协作和优势互补,供需双方形成了新的合作伙伴关系,从而优化了业务流程,有利于增强各自的核心竞争力。
  由于市场竞争越来越激烈,对企业专业化程度要求越来越高。企业只有专注于优势业务,并尽可能地将薄弱环节外包给专业公司去实施,才有利于突出优势、增强市场竞争力。专业化是市场竞争的必然选择,是企业形成市场竞争力的根本途径。专业化要求企业准确把握市场定位,把主要资源集中于具有战略意义的领域或环节,而将其余部分外包给专业化合作伙伴。企业通过外包将非核心业务分离或剥离出去,将那些能为公司赢得最主要竞争力和最大利润的业务归类为核心业务,在此基础上不断创新和培育核心竞争力。核心竞争力是企业在某一行业、某一领域、某一环节的超常能力。流通、生产可以外包,人力资源管理、采购、后勤等项目也都可以外包,目的是集中力量搞好专业化营销。“做自己做得最好的,其余的让别人去做”,这是业务外包的简明概括。
  美国通用电气公司仅生产飞机的核心部件发动机,却不生产飞机;英特尔公司仅生产计算机芯片,却不生产整机、鼠标、键盘等;耐克公司在美国运动鞋行业中处于领先地位,也是世界上最大最著名的经营运动鞋的跨国企业之一,但它不生产耐克鞋,只是抓住设计、营销两个环节,而把生产制造进行外包;劳斯莱斯将其主要精力集中于发动机的核心竞争力上,而对于车身等部分则完全外包。正是由于各个企业最擅长的业务不尽相同,才有了将各种非核心业务外包出去的必要与可能。
  外包不是企业没有能力开发配套产品、形成“大而全”或“小而全”的封闭体系,而是为了突出核心业务。随着产业链的不断延伸,企业的资源常常相对不足,发展后劲普遍力不从心。企业如果把有限的资源相对集中,就能形成局部的竞争优势。做精、做强、做大是专业化的成功经验。如果企业将有限的资源过度分散,粗放型经营,其结果可能是广种薄收。这样的企业根本不是那些善于细分市场专业化行家里手的对手。整合资源是企业生存发展的内在需求,而关键是要将核心业务归己,将其余业务外包,腾出资源空间,更好地发展核心业务。
  业务外包可以博采众长,在全球范围内实现资源优化配置,扩大资源利用的空间,以提高企业的竞争力和市场适应能力。外包还可以节省企业的资源,分散企业风险,加速业务重组,提高生产效率和经济效益等等。无论是经济繁荣时期还是衰退时期,外包都已成为关系企业生存与发展的重要经营管理手段。经济衰退时期,外包可降低运营成本,增强企业适应市场变化的速度和灵活性;经济增长时期,企业可集中资源发展核心业务,以增强企业的核心竞争能力,扩大经营规模,开辟新的市场。经济全球化推动了外包市场每年以20%的速度迅速扩张,并已形成一个规模约十万亿美元的巨大市场。外包已成为全球范围内资源优化组合的重要方式。
      虽然业务外包有许多好处,但也存在着陷阱。如果企业盲目实施外包,就有可能事与愿违。出现这种情况不是外包战略的错,而是外包战略运用的不当。因此,企业在实施业务外包时,应先进行竞争态势分析,挖掘竞争对手难以获得并难以复制的业务优势,将企业独有的资源培育为核心竞争力,在此基础上将其他非核心业务外包,才能取得应有的效果。


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