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丁浩的博客

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管理模式的转型  

2016-11-03 08:00:56|  分类: 管理探赜 |  标签: |举报 |字号 订阅

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      在互联网时代,企业管理模式的转型主要有三个方面:一是战略,二是组织,三是薪酬。
     第一,战略。在互联网时代,企业的战略管理将由以往的“我说你听”传统模式转型为以用户为中心的“人单合一”双赢模式。过去,所有的企业都是以企业自身为中心,但是到了互联网时代必须改变,要以用户为中心。以海尔为例,为了适应以用户为中心,海尔提出了“人单合一”的战略。人就是员工,单是用户资源,将每个员工与企业的用户资源紧紧地连结在一起。这是一种“双赢”战略,员工既在为用户创造价值,同时又能体现自身价值。这种战略也有难处,难就难在让员工找到他们的用户。世界著名管理大师彼得·德鲁克有句名言,所有企业都要问自己几个问题,第一个问题是你的客户是谁?第二个问题是为客户创造的价值是什么?要让企业里的每一个员工都找到自己的客户,难度可想而知。
     企业的组织架构大都是金字塔式的,最底层的员工上面有很多领导,很难自主做出决策。海尔的“人单合一”战略,把员工全都解放了。员工只要有创意,只要能找到自己的用户,就可以自己创业,所有的员工都可以出来自己创业。
     在海尔,有三个年轻人,二十多岁,他们发现了一个市场机遇,就是笔记本中的游戏本,游戏本很多是发烧友,他们对游戏本的改进有很多建议,有很多专业的要求,这三个年轻人在网上找到了三万多条意见,然后他们把这三万多条意见归纳成十三类问题,由此创造了一个新的游戏本。其他的资源在社会上就有,包括设计的资源、研发的资源、制造的资源,因为只要有了用户,就有把各种资源整合起来的可能,所以他们自己搞了一个商标叫“雷神”,这是比较游戏化的一个东西,资源也是社会化的,用了半年的时间,从零出发,后来成为游戏本行业里的佼佼者。这三个年轻人得到了海尔公司的充分授权。一是决策权,二是用人权,三是分配权。这三个权力他们都有,所以他们就可以把自己的项目做出来。现在有一些风险投资公司敢于给他们投资,想把“雷神”完全市场化。
     有条件的员工都可以创办自己的公司,这就相当于把原来的组织打破了。“我的用户我创造,我的超值我分享”。如果每个员工都能找到自己的用户,那么他们就能为公司创造价值,而创造出来的价值也有他们的一部分。
     “企业即人,人即企业”。每个创业者都可以创造一个新的企业,这和传统的管理理论完全不同。传统的管理理论的三个要素,第一是管理的主体,第二个是管理的客体,第三个是管理的手段。管理的主体是管理者,管理的客体是被管理者,管理的手段是那些管理的模式和工具。传统管理方法是一个封闭性的系统。但是现在演变成了开放系统。每个员工都可以出来创业,这样,原来的管理方式就被颠覆掉了。
     第二,组织。在互联网时代,企业的组织管理将由以往的自我发展模式转型为可实现各方利益最大化的利益共同体。原来的企业组织是串联式的,现在大都是并联式的。美国企业史学者钱德勒有一种说法非常好,他说,企业的成长主要是依赖于两个变量,一是战略,二是组织。而且他还有个“从属理论”,即战略从属于时代。战略是根据时代的变化而设计的,但是组织又因战略的变化而变化。一旦战略发生改变,组织就要跟着变。所以,现在的组织从原来串联式的,从企划到设计、营销,一直到最后是用户,企划与用户之间有很多传动轮,但这些传动轮并不知道用户在哪里。这些都是企业里面的中间层。社会上也有一些中间层,比如供应商、销售商,企业也要和他们去打交道。总而言之,企业和用户之间隔得很远,现在的企业组织方式,把企业和用户连接在一起,其他资源也变成创造用户的最佳需求,这就形成一个利益共同体。
     利益共同体首先是要求资源可以无障碍进入,企业一旦进入,就必须创造用户资源。所有的合作方共同努力,形成利益最大化。过去企业和供应方之间是博弈关系,比如采购材料,谁的材料便宜就用谁的,但是现在是谁能够参与企业的前端设计,企业就用谁的。比如钢铁厂,它也可以参与前端设计,钢铁厂对自己的产品非常清楚,但是用什么样的钢材钢铁厂不如需求方清楚,钢铁厂参与企业的前端设计,可以给企业提出更好的方案,这就是双方利益的最大化。不管做什么事情,如果不是所有的参与者都能得到利益,这件事情就不会获得成功,即便成功也不能持久。现在企业的组织形式,把原来的竞争关系变成为了合作关系,而且这种关系也不是固定的,谁做得好,谁就可以参与。
     企业组织形式的这种改变,可以称为“外去中间商,内去隔热墙”。在互联网时代,中间商没有存在的必要,隔热墙也必须打通。隔热墙就是中层管理者。著名管理学家查尔斯·汉迪说过,企业里面的中间层就是一群烤熟的鹅,他们没有什么神经,他们不会把市场的情况反映进来。当企业的具体业务智能化之后,中间商、中间层确实起不到任何积极作用。
     第三,薪酬。战略模式和组织模式改变之后,企业能否可持续优化,就在于有效的薪酬管理。在以往,企业大都采用宽带薪酬制。计算宽带薪酬的主要依据是每个人的职位和工作岗位。现在,许多企业的薪酬制变成了两维点阵:一个横轴,一个纵轴。横轴是企业价值,所谓企业价值就是销售收入、利润、市场份额等等。但重要的是纵轴。纵轴依据的是梅特卡夫定律,他的定律提出了“网络价值”的概念。网络价值的定义是,网络价值与网络规模的平方成正比。
     网络规模主要有两个变量,网络节点和联网用户。企业所有员工都是网络中的一个节点,每个节点都要与用户相联结,谁联结的用户多,谁就可以获得更大的成就。所以,即便市场上有销售收入、有利润,但是没有联网的用户,那么这个销售收入和利润都是不能成立的。这种分配方式是一个质的改变。
     在互联网时代,绩效考评方式也需要改变。许多企业原先大都采用传统的360度考评,企业的每个成员都要接受上级、下级和同事的打分。很多国际化大公司普遍采用这种方式。但是国外这种先进的考评方式到了中国就变了样,几乎不起作用。因为中国人讲关系。比如有人跟张三说“我给你打的分是很高的”,那么张三肯定也会给他打很高的分,于是大家互相串通起来,做表面文章。现在,每个员工必须接受用户考核,用户说你好你就好。比如,海尔的“按约送达,超时免单”,规定七点钟送货上门,如果超过了七点才送货,那就不要用户付款。这笔钱终久要有人出,谁的责任谁出。这个管理体系就能自然而然地持续运转。更进一步,如果用户有点赞,员工可以受到嘉奖;如果用户对员工提出投诉,当事人就要受到批评和处分。


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